城市社区网格化管理是我国加强和创新社会管理的成果，也是全面加强党的建设、实现社会治理现代化的一项重要举措。

一、网格化管理的起源

“网格化管理”的理念来自于水、电的应用，其核心思想就是网格响应需求的精准性与迅捷性。2004年北京东城区实施的万米单元网格城市是我国城市社区网格化管理实践的开端，2013年党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出要“以网格化管理、社会化服务为方向，健全基层综合服务管理平台”，进一步推动了我国网格化管理的进程。2014年，北京市东城区率先将城市管理监督中心正式更名为“东城区网格化服务管理中心”。

二、网格化管理的开展情况及其重要意义

近几年来，网格化管理被广泛应用于党建、食品安全、计划生育和环境保护等多个领域，成为当前社会治理领域中十分重要的管理模式，俨然呈现出“无网格，不治理”的发展趋势，同时也积累了大量的宝贵经验做法。

一是强化综合履职，提高社区服务能力。通过合理划分网格，组建服务团队来提供点对点、面对面的服务，并代居民向社区、各级政府反映利益诉求，创新了基层政府服务管理方式，为民服务由“坐等群众上门”为“主动上门服务”，社区服务的内容更宽泛、方式更主动、质量更精细。比如，北京东城区通过购买服务、统一规划的方式，将网格管理员、网格助理员、网格警员、网格督导员、网格党支部书记、网格司法工作者、网格消防员这七种力量下沉至每个网格，为居民提供10大类基本公共服务的一站式服务，居民步行15分钟就可以解决就医、文体活动、法律服务等最基本生活服务需求，即“1510便利生活服务圈”。

二是畅通诉求渠道，促进社区和谐稳定。依托网格管理员、网格员经常性地走访联系以及对信息的分析研判和实时预警，实现了从事后处理向事前防范的转变，群众诉求渠通进一步畅通。即使某些问题一时难以解决，但通过网格员推心置腹的交流和沟通，避免了许多矛盾和纠纷的激化，有效提升了居民的归属感和幸福感，社区氛围更加融洽。比如，山东诸城积极开展城乡一体化服务，将城乡社区划分为若干大网格和多个小网格，科局、街道（乡镇）、社区三级联户人员活跃在每个网格中，及时了解民众诉求，对一时解决不了的问题，写进“民情台账”，逐级汇报，协调解决。

三是降低管理成本，提高社区办事效率。网格化管理实现了服务管理的精细化，服务管理不到位、缺失，能够在第一时间被锁定和上报；提高了问题定位的精确性和及时性，明确了管理责任，避免了任务派遣过程中极易出现的多头处理与重复处理；改变过往“运动式”社会管理的弊端，建立长效快速的新型社会管理方式，使得监督全覆盖和动态化巡查变为可能，并相应地减少了各专业部门的巡查任务，节约了管理成本。比如，山西长治通过“三位一体”网格化社会管理服务系统，引入“物联网”“云计算”“大数据”等当今最前沿的信息科技理念，综合运用“掌上网格”无线传输、系统数据存储、系统网络安全等成熟、先进的科技成果，在搭建了“党的建设、社会管理、公共服务”三位一体的网格化社会管理服务新模式。

三、推行网格化管理的问题

近年来，由于我市城市化进程的不断加快，城市社区网格化管理逐渐提上日程，正处于初级探索阶段，并无现成相似案例可复制沿用，所以在实际操作中，可能遇到很多困难，结合其他地区网格化推进过程中遇到的问题，主要有以下几个方面：

一是思想认识不到位。参与网格建设的工作人员从思想上没有根本转变原有工作思路，缺乏工作积极性，未适应新常态，同时社区居民自身并未适应网格化这一新型社会管理模式，产生这样或那样的疑虑，不能很好地配合管理和服务。

二是体制机制不健全。社区网格化管理需要职责明晰、联动负责的新型工作推进机制，这也是其内在要求，因此各级政府部门之间能否形成上下联动、配合默契、共担责任的工作格局，直接决定网格化管理是否能顺利进行。

三是技术支持不到位。网格化需要信息软件作为支撑，现阶段很多地区在开展网格化过程出现了无量身定制的软件或没有足够能熟练操作软件的网格员，致使网格化成为局部网格化，不能从面上释放网格红利。

四、关于开展网格化管理的意见建议

社区网格化管理模式既是行政权力资源回归社会的要求，也是社会资源优化配置与使用的具体表现，在全面推动网格化管理的过程中，要从“精细化管理、人性化服务、多元化参与、信息化支撑”的网格理念出发，紧紧围绕“政府领导、社会协同、居民为主”的原则开展工作。

一是科学划分网格，明确任务职责。按照“界定清晰、规模适度、无缝衔接、方便管理、相对稳定”的原则，根据城市实际情况，参照人口数量、空间面积和人群情况等多个因素，科学划分网格，同时依据权责分工，合理确定网格建设牵头部门，小区型以街道为主体，街巷型和市场型以职能部门为主体，单位型以主要单位为主体，解决部门之间的相互推诿，打破部门之间的利益格局，建设横向到边、纵向到底，服务不留空白区域，职权不交叉重叠的网格。在网格人员配备上，采取“一格两员”的管理方式，即每个网格基本单元中有两名主要工作力量，分别是管理员和监督员，而这两名人员分别由专职社工（公开招聘）和社区干部（职能科局干部）担任，并分别履行各自职责，从而实现职权分离。

二是创新服务管理机制，建设权界清晰的管理机构。社区网格化管理不是要求创造新的层级组织，也不是要求进行地域化的分割管理，而是要在依托原有组织结构的基础上，成立调度中心。调动中心是各方代表以平等主体地位所构成的委员会组织，该中心在实际的运行中要能打破现有的体制分割，按照“信息收集—案件建立—任务派遣—任务处理—处理反馈—核查结案—综合评价”的处置流程，形成高效、快速、灵敏的指挥系统。

三是推进“大数据战略”，搭建服务管理平台。目前，各级各部门服务管理工作各自为政，大多数工作仍然停留在手动化，个别工作实现了资料数据的电子化，但是所采用软件则是五花八门，信息系统缺乏或根本就无法互联互通，信息资源难以开发利用，经常出现民政部门前脚对居民进行数据采集，后脚计生部门又来对居民进行采集数据，不断地填表、不断录入数据等机械地、重复地工作。所以在网格化开展过程中，要推进“大数据战略”，打破信息产生、使用、分析的条块分割，同时，明确采集、共享、使用、分析的层级责任，实现了统一服务。

四是强化监督考核，完善部门协同工作机制。对于网格员采取随机考核和量化考核相结合的考核机制，真正以问题第一时间进入上级网格视线；对于案件处理部门，以完善监督考核的问责机制手段，逐步建立制度化、体系化、弹性化的考核评价指标体系。提升网格化管理的高位监督功能，更好发挥政绩考核“指挥棒”效应。通过基础数据资源的共享，确定各类案件的权属责任，增强监督、管理与执法多部门间的协同性。